Türkiye’de aile şirketlerinin krize karşı dayanıklılığı araştırılıyor

aimsaddergisi-reklamalani

İstanbul Kültür Üniversitesi, Türk ekonomisinde aile şirketlerinin krizlere karşı dayanıklılığını araştırıyor. Bu konuda rol model olacak örnekleri araştırarak hikayelerini değerlendiren Prof.Dr. Ali Şen ve Dr. Hatice Nazan Çağlar’ın ekibi, çok yakın bir zamanda aile şirketlerine krizlerde rehber olacak bilimsel bir çalışmayı sunmuş olacaklar.

Türk ekonomisinin belkemiğini oluşturan aile şirketleri, en iyimser değerlendirmeyle en fazla 25 yıl yaşayabiliyor. Eğer 3. ve 4. nesillere geçebilen sınırlı sayıdaki işletme hariç tutulursa, gerçekte aile işletmelerinin ömrünün 6-8 yıl arasında sınırlı kaldığı görülüyor. Oysa bu rakamın Amerika ve Avrupa kıtasında 100-200 yıl arasında olduğu da biliniyor. İstanbul Kültür Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Ali Şen, Türkiye’de aile işletmelerinin uzun yaşaması için gerekli ortamın oluşturulamadığını ifade ediyor. Prof. Dr. Ali Şen’e göre,  kurumsallaşmanın olmaması, hatalı büyüme politikaları, günlük sorunlarla uğraşırken geleceği planlayamaması, şeffaflıktaki eksiklik, işletmenin kamu malı olduğunun unutularak ortaklarının şahsi malı gibi davranılması gibi bir çok neden, aile işletmelerinin sürdürülebilirliğini olumsuz etkiliyor.

İstanbul Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri ve Girişimcilik Araştırma Uygulama Merkezi AGMER Müdürü Dr. Hatice Nazan Çağlar da özellikle aile anayasasının bu konuda önem taşıdığını ifade ediyor. Dr. Çağlar aile şirketlerinin yüzde 60’ının aile anayasasına sahip olmadığını hatırlatarak “Anayasa olmadığına göre kurumsallaşmadan bahsedemeyiz” diyor.

Dr. Çağlar’a göre, sürdürülebilirliği etkileyen konular arasında, gelecek nesillerin eğitimi de bulunuyor: “Yönetimi devralacak veliahtların iyi ve istenilen pozisyonlarda eğitim almaları gerekiyor.”

Sayın Prof. Dr. Ali Şen ve sayın Dr. Hatice Nazan Çağlar, aile anayasasında nelere dikkat edilmesi gereğinden, şirket kurucularının belli başlı hatalarına, elti sendromunun sürdürülebilirliğe etkisinden, dünyadaki dev şirketlerin patronlarının kendi şirketlerinden nasıl atıldığına kadar birçok konuyu AİMSAD dergisi için değerlendirdiler.

Söyleşimizde çok önemli bir haberi de bizimle paylaştılar: İstanbul Kültür Üniversitesi, bugünlerde daralma yaşayan Türk ekonomisinde aile şirketlerinin krizlere karşı dayanıklılığını araştırıyor. Bu konuda rol model olacak örnekleri araştırarak hikayelerini değerlendiren Prof.Dr. Ali Şen ve Dr. Hatice Nazan Çağlar’ın ekibi, çok yakın bir zamanda aile şirketlerine krizlerde rehber olacak bilimsel bir çalışmayı sunmuş olacaklar.


“İşletmeler kurucusunun şahsi malı değil, devletin ve toplumun malıdır… İşletmenin ihtiyaç duymadığı kişileri çalıştırırsanız, rasyonel olmayan bir satın almayı ailenin tanıdığı birinden yaparsanız, şirketin tüzel kişiliğini zedelersiniz.”

İşte Prof.Dr. Şen ve Dr. Çağlar’ın aile işletmeleri konusundaki değerlendirmeleri:

Türkiye’de şirketlerinin büyük bölümünün aile şirketi olduğu kabul edilmektedir. Bu konudaki güncel istatistikleri paylaşabilir misiniz?

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Türkiye’deki işletmelerin yüzde 95’i aile işletmesi. İyimser haliyle ortalama ömürleri de 25 yıl. Bunların sadece yüzde 30’u ikinci kuşağa, yüzde 12’si de üçüncü kuşağa geçebiliyor. Dördüncü kuşağa geçenler ise yüzde olarak çok az.

Prof. Dr. Ali Şen: 3.kuşaktan itibaren geçmiş olanları hariç tutarak bir ortalama alsanız, gerçekte aile şirketlerinin ömrü 8 yıldır. Onun 2 yılı da kapanmaya ilişkin zorunlu süreç, dolayısıyla aslında ömürleri 6 yıldır.

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Oran olarak da bakıldığında Amerika’da aile şirketlerinin oranı yüzde 95, Avrupa’da ise yüzde 50 seviyesinde. Avrupa ve Amerika’da aile şirketlerinin ömürlerine gelince, 100 ile 200 yıl arasında yaşıyorlar. Ama Türkiye’de ne yazık ki, aile şirketlerini yaşatacak bir ortam oluşturamamışız. Türkiye’de 100 yaşında olan ancak bir ya da iki firma vardır.

Türkiye’de aile işletmeleri en çok hangi nedenlerle sona eriyor?

Prof. Dr. Ali Şen: İlk sebep, kurucuların işi terketmesidir. Kurucu varolduğu sürece, o işletmenin ihtiyaç duyduğu Pazar koşullarını ve yaşam alanını elinde tutarak varlığını sürdürür, kurucu ortadan kalkınca o Pazar koşulları aynen sürdürülemez.  Aslında kuşaklar arasındaki geçişi önceden iyi planlamıyoruz gibi bir algı ortaya çıkıyor.  Bu kısmen doğrudur, ama kısmen de eksiktir.  Çünkü bir taraftan doğmuş bir şirketin bir sonraki kuşağa aktarılmasının planlanması gerekirken, diğer taraftan bir şirketin bir sonraki yönetim yapısına ulaştırılması da düşünülmelidir. Mesela şirket belli bir yere ulaşmışken onu satabilirsiniz. Böylece onu satın alanlar da onu sürdürmenin yollarını bildikleri için şirketi sürdürebilirler.

Burada devreye kurumsallaşma giriyor. Kurumsallaşmanın çizgilerinin başından çizilmesi gerekiyor. Bu nasıl gerçekleşecek?

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Özellikle aile anayasası bu konuda önem taşıyor. 2017 yılında yapılan bir ankete göre, aile şirketlerinin yüzde 60’ı aile anayasasına sahip değil. Anayasa olmadığına göre kurumsallaşmadan bahsedemeyiz. Sürdürülebilirliği etkileyen konular arasında, gelecek nesillerin eğitimleri de var. Yönetime geçecek veliahtların iyi ve istenilen pozisyonlarda eğitim almaları gerekiyor.

Aile anayasasını hazırlarken nelere dikkat edilmeli?  Bir aile anayasası hangi aşamalardan, hangi faktörlerden oluşmalı?

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Aile anayasasında öncelikli olarak aile şirketlerinin temel ilkeleri belirlenmeli. Bu şirket hangi ilkeler doğrultusunda yönetilmekte?  Tüm aile üyelerinin bu anayasayı onaylaması ve anayasayı delmemesi gerekiyor. Bunun için de eşitlikçi bir hak dağıtımının öne çıkması önemli.

Prof. Dr. Ali Şen: Aile anayasasında yer alan maddelerde şirketin tüzel kişiliği ile bireylerin şahıs kimlikleri arasındaki ilişkinin yapısı tanımlanmalı. Birçok aile işletmesinde, işletmenin ailenin mülkü olduğu kabul görmektedir. Oysa bu işletme o aileye dair bir mülk değil, devletin ve toplumun malıdır. Tüzel bir kişiliktir, şahıs şirketi bile olsa devlete karşı sorumlulukları vardır. İstihdam kapasitesi, pazarda ürünü ve yeri vardır. Tedarik zincirlerinde karşılık bulduğu bir değer vardır. Bunları bir bütün olarak değerlendirmek ve toplumun malı olarak görmek, bunu yaparken de ailenin hissedarlık payını kabul etmek gerekir.İşletmenin geliri kurucusunun değil,  o işletmenin geliridir. Orada bir çalışan olarak hakkı vardır ama sahibi olarak tüm kaynaklara kişisel kaynağı gibi bakma hakkı yoktur.

Aile anayasasındaki ikinci alan işletmelerin ihtiyaçları ile ailenin vereceği kararlar arasındaki zincirdir. İşletmenin ihtiyaç duymadığı kişileri çalıştırırsanız, rasyonel olmayan bir satın almayı ailenin tanıdığı birinden yaparsanız, işletme kaynağını ailenin ev alması için kullanırsanız, böyle bir durumda şirketin tüzel kişiliğini zedelersiniz.

3.konu ise sürdürülebilirlikle ilgili olan esasların ortaya konulmamış olmasıdır. Bir işletmenin büyüyebilmesinin koşulları pazarla ilişkilidir, müşterileriyle, devletle, çalışanlarıyla, tedarikçileriyle yani 360 derece çevresiyle ilişkilidir.  Çevreyle şeffaf olmayan ilişkiler içine girerseniz, çalışma alanınızı doğal olarak kısıtlandırmış olursunuz. Örneğin bu işletme kayıt dışı bir alım satım içine girerse otomatik olarak şeffaflığı zedelemiş olur. Böyle bir işletmenin pazarda müşterileri tarafından büyük bir kabul görmesi mümkün değildir. Stratejik ortaklıklara kapanmasına neden olur, bilgi yönetimini, profesyonel bir yapıyla sürdürmesine olanak sağlamaz.

Bugün bu şirketi var eden koşullara ait olan bilgi, yarın koşullar değiştiği için farklılaşacak ve o şartlara uygun bilgi oluşturulmazsa şirket varlığını küçülerek sürdürecektir.  O halde bunun yönetilmesi gereken bir faktör olduğunu kurucular fark etmese bile, aile anayasası bunu önceden farkedip koymak zorundadır.  Teknik bilgi, Pazar bilgisi, şeffaflık kriterleri vardır. Bunlar aile anayasasına konularak işletmenin ömrü ve sürdürülebilirliği ile ilgili kurallar belirlenir. Aile anayasasının amacı budur. Ama aile anayasasında sadece ortaklıklarla ilişkiler, hissedarların ilişkileri gündeme getirilirse, şirketin varlığına ilişkin diğer konular gözardı edilirse, o aile anayasası etkili sonuçlar üretmeyecektir.

Dr. Hatice Nazan Çağlar: İlave olarak, aile anayasasında hangi kurulların neyi yapacağı belli olmalı ve denetlenmeli.  Profesyonel bir danışmanın bunun uygulanmasında görevlendirilmesi gerekir.


“Bir aile anayasasının delinmemiş olmasının yolu, o bireylerin anayasa ile belirlenmiş görevlerinin olması ve  belirli sürelerle toplantı yapılmasıdır. Anayasalar uzun bir süreçte oluşur, yazılması için tüm yapıyı tanımak gerekir.”

Aile kalabalıklaştıkça sorunlar artıyor, yeni neslin, üyelerin şirkete dahil olması konuları gündeme geliyor. Yeni neslin aile şirketine alınmasında nelere dikkat edilmesi gerekir?

Prof. Dr. Ali Şen:  Bu bir sonraki kuşağı nasıl yetiştireceğim sorusu esasen şöyle bir sorudur: Şirket kendisini ne kadar koruyor? Eğer siz aile şirketinde sürdürülebilirlikle ilgili ilkeleri doğru tanımlarsanız, aile bireylerinin buraya nasıl dahil olduğunun çok büyük bir önemi kalmıyor. Ama siz şirketin varlığını sürdürmesi konusundaki ilkelerde ciddi eksiklere sahipseniz, hangi yolu denerseniz deneyin, sizi başarısızlığa götürür.

Yabancı şirketlerde duyarsınız: Kendisi Yönetim Kurulu Başkanıdır,  CEO’dur, büyük oranda hissedardır ve şirketinden ayrılır. Elon Musk, Steve Jobs gibi. Onlardan başka karar verici yoktu, buna rağmen kendi şirketlerinden atıldılar. Üstelik kendilerinin koydukları kurallarla atıldılar. Kuralları koyarken, bu kuralların o şirketi uzun süre yaşatacağını biliyorlardı.

Burada odağımızı kaçırıyoruz, acaba çocuklar nasıl yetiştirilmeli? Sorun buymuş zannediyoruz ama değil. Sürdürülebilirliğe ilişkin kuralları kimler dahi olsa bozamaz ve bu kurallar nasıl değişir? Konu budur. Ben buna sistem-lider çekişmesi diyorum. Sistem, yöneticilerin, liderlerin ve iş sahiplerinin en çok ihtiyaç duyduğu şeydir. Kendileri yokken o kurallar dahilinde çalışılırsa işlerin iyi gideceğini tanımlamışlardır. Ancak iş sahibi olarak bu kuralları bazen bozma hakkını kendilerinde görürse, o zaman işletmenin içine bir virüs atılmış olur. Ben bu kuralı bozdum, o zaman diğerleri de ona bakarak bozabileceğini düşünür. Sistem kurallarının mümkünse tabiat kuralları gibi işlemesine özen göstermek gerekir. Sisteme yararı olmayan kural koymayacaksınız. O kuralın sapmasına müsaade etmeyecek bir mekanizma kuracaksınız ki o kural çalışsın. Şeffaflığı bozacak herhangi bir arka plan varsa o işletmenin ömründen şüphe duyacaksınız.

Profesyonel bir yöneticiyi sisteme dahil etmek, bu alandaki riski azaltmada yararlı mıdır? Aile şirketleri profesyoneller konusunda ne derece isteklidir?

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Aile şirketleri biraz muhafazakâr yapıya sahipler. Hep ben kontrol edeyim, bizim kontrolümüzde gitsin gibi düşünürler. Yöneticiye işi çok fazla bırakmayan bir yapı var genelde. 

Prof. Dr. Ali Şen: Bunun çok önemli bir sebebi var. İşletmenizi başkasının kontrolüne bırakınca sizin göremeyeceğiniz ama bir başkasının yapacağı yanlışların varlığı sizi ürkütür. Bu, ben işletmeyi dışarıdan kontrol edemiyorum demektir. Ya da işletme yeteri kadar büyüyememiştir, profesyonel yöneticiye ödenen kazancın aslında aileye düşecek kazançtan verileceği düşünülür.  Her iki düşünce de esasen büyümenin nasıl gerçekleşeceği konusunda yeterli birikime sahip olmamaktan kaynaklanır.

Aile anayasası tüm aile üyelerinin onayına ihtiyaç duyar. Ama eltiler gibi faktörler de vardır işin içinde. Elti sendromu nasıl aşılacak?

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Elti sendromu konusunda birçok araştırma var, o çatışma her yerde var ve çözülmüş bir sorun değil. Belki aile anayasasında belirli kuralar konularak çözülebilir.

Prof.Dr. Ali Şen: Aile anayasası kurucu ortağını bile sistemden çıkarabilecek güçte ise ve bu kurallar aksamadan yönetiliyorsa eltilerin sisteme müdahalesi neredeyse olanaksızdır. Ama şirket aile bireylerinin şahsi malı gibi algılandığında, elti sendromuna da kapı açılmış olur.

Türkiye’deki aile anayasası uygulamaları nasıl?

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Bizim üniversitemizin mütevelli heyeti, bir aile heyetidir ve anayasası vardır. O anayasaya kesinlikle uyuyorlar. İyi bir örnektir.

Bir anayasanın delinmemesinin yolu, o bireylerin anayasa ile belirlenmiş görevlerinin olması ve belirli sürelerle toplantı yapılmasıdır.  Anayasalar uzun bir süreçte oluşur, yazılması o kadar kolay değil, tüm yapıyı tanımak gerekir.

Sistem yönetim kurulları aracılığıyla yönetilmiyorsa profesyonelleşemez

Prof. Dr. Ali Şen: Aile anayasasının hazırlanması ve uygulanması yeterli değildir. Rekabetteki şartlar her gün değişiyor, çevredeki şartlar değişirken sabit bir anayasa üzerinden hareket etmeniz uygun değil. Aile anayasalarının daima çevresel şartları analiz eden bir stratejik planlama ve yönetim süreciyle entegre edilmesi gerekiyor. Bunu yapmazsanız, dört dörtlük uygulasanız da başarısızlıkla karşılaşırsınız. Sistemin dışarıdan yönetilme özelliklerine kavuşturulmuş olması lazım. Bir sistem yönetim kurulları aracılığıyla yönetilemiyorsa profesyonelleşemez. Yapılması gereken şey, finansal güç toplamayla ilgilidir, varlık yönetimiyle ilgilidir, yani işletmenin profesyonel yönetime girmeden önce varlık yönetimiyle ilgili alması gereken önemli mesafeler vardır.

Aile anayasasının güncellenmesi neye göre yapılır?

Prof. Dr. Ali Şen: Anayasalar objektif kriterlere göre güncellenir. Her canınız çektiğinizde değiştiremezsiniz. Pazarın şartları, ekonominin durumu, anayasayı güncellemede belirleyici olabilir.

Hem kurumsallaşmadan başarılıolmuş,hem de aile yapısını korumuş, sürdürülebilir bir yapıya kavuşmuş şirket örneği yok mudur?

Prof.Dr. Ali Şen: Dünyada buna ilişkin örnekler yiyecek içecek işletmelerinde ve hizmet tesislerinde karşımıza çıkar. Örneğin ailenin restoranı var, aile içinde herkes oradan nemalanıyor, birinci kuşak 5 sene içinde bırakacağını haber veriyor, ‘Biriniz bunu alsın, bu sürede ben onun yardımcısı olayım’ diyor.Herkesin hissedar olduğu bir durum. Şirketin varlığı üzerine ipotek konuluyor, başlangıçta o kişiler paylarını satıyorlar ama teminatları banka oluyor, banka da şirketi teminat olarak alıyor ve onlara ödemelerini yapıyor. Bu tür sistemler uzun ömürlü olmasını sağlıyor.

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Gıda sektöründeki aile şirketlerinde bazen bazı sırlar vardır, örneğin ürünün özel-gizli formülü vardır. Kurumsallaşma olmasa bile bu sırlar, yeni nesillere aktarılarak şirketin devamlılığı sağlanabilmektedir.

Ekonomik krizlere karşı aile şirketleri daha dayanıklı mıdır?

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Tam da bu konuyla ilgili bir araştırma yapıyoruz. Ekibimizle birlikte, aile şirketlerinin dayanıklılıklarını inceliyoruz, belirli standartlarda sorular üzerine hikayeleri dinliyoruz. Sonra bir kitap haline getireceğiz, inşallah eylül ayı gibi bitirmeyi planlıyoruz.

Prof. Dr. Ali Şen: Yöneticinin, kurucunun vizyoner kişiliğe sahip olması, şeffaf olması, ekibi motive etmesi şirketin dayanıklılığını artıran unsurlardır. Şirketlerin krize karşı dayanıklılığı hakkında uluslararası bir standart var. 22316 standardı, 2008 krizinden sonra ortaya çıktı. Şirketin olumsuzlukla karşılaştığında kendisini toparlayabilmesiyle ilgili İngilizler ve Uluslararası Standartlar Örgütü’nün standartları bunlar.

Türkiye’de bu standart uygulanıyor mu?

Prof. Dr. Ali Şen: Henüz bu standart, TSE’de bile mevcut değil. Bu rehber bir standarttır. Kurumlar bunun rehberliğinde kurumsal dayanıklılıklarını oluşturmaya yönelik hareket ediyor. Bizim yaptığımız çalışma ise hem bireysel dayanıklılık, hem kurumsal dayanıklılık hikayelerini içeriyor.Çalışmamızda pozitif hikayeleri yazıyoruz. Çünkü yanlış yapmanın binbir yolu var ama doğru yapmanın standartları varsa, bunları insanlara örnek göstermeli. Rol model olması yönünde bu çalışmalar faydalı olabilir.

Dr. Hatice Nazan Çağlar: Buradan çıkacak çalışma bütün aile işletmeleri için veri olacak, bilimsel bir çalışma olacak.

Aile şirketlerinin veliahtlarını yetiştiriyoruz

Biraz da AGMER’den bahsedelim. Aile şirketlerine nasıl destek veriyorsunuz?

Dr. Hatice Nazan Çağlar:  AGMER 2004 yılında üniversite çatısı altında kurulan aile işletme ve girişimcilik merkezidir. 2 yılda bir kongre düzenliyoruz. Kongreler sektör temsilcilerinin katılımıyla bir panel şeklinde geçiyor, bilimsel araştırmaların sunulduğu bilimsel oturumlar yapılıyor. Kitaplarımız 2 yılda bir yayınlanıyor, web sitemizde erişime açıyoruz. Organize sanayilere yönelik ücretsiz Perşembe seminerlerimiz de sözkonusu. Ayrıca birçok aile şirketinin çocukları bizde eğitim görüyor. Onlarla bağlantı kurup şirketlere ulaşmayı ve projeler yapmayı amaçlıyoruz.

AGMER bünyesinde, bölüm başkanlığını yaptığım Girişimcilik bölümümüz var. 3 yıl önce kuruldu.Tüm işletmeler için gereken temel bilgileri aktarıyoruz, iş nasıl kurulur, nasıl model oluşturulur, patent nasıl alınır gibi derslerle onları hayata hazırlıyoruz.Türkiye’de bu bölüm bizim haricimizde, bir tek bir devlet üniversitesinde mevcut.K